Sofos: la consultoría de bajo costo es posible

Desde su creación en 1993, la consultora de tecnologías de información venezolana Sofos ha evolucionado su modelo de negocios hasta convertirse en un reconocido partner de SAP, pero con un modelo diferente al tradicional mejor conocido como "walletshare". 

Usando capital humano de una manera más eficaz, Sofos creó la Universidad Corporativa Sofos, por la cual han pasado más de 500 consultores.

El fundador de la empresa, Javier Gomes, habló con Business News Americas durante la Cumbre de Socios Latinoamericanos del 2007 de SAP, que se realizó en Panamá entre el 7 y 10 de agosto, sobre el Walletshare y los ecosistemas de empresas.

¿Cómo se diferencia la consultoría que ofrece Sofos comparado con su competencia?

El principio fundamental por el cual trabaja Sofos es cambiar un paradigma que dice que el consultor de servicios es sensible a las economías de escala. Es decir, si tengo un proyecto que requiere tres consultores y otro que necesita tres consultores, necesito seis consultores. Sofos dice todo lo contrario: con cinco consultores se pueden manejar tres proyectos.

¿Es como hacer más con menos?

Sí, con menos o con gente con menos conocimiento, y eso es algo muy importante. Hay una especie de paradigma de que la consultoría de SAP requiere gente de altísimo nivel para todo y eso es falso. Un 10-15% del trabajo requiere personal senior, pero el 60% puede ser hecho por un consultor junior.

Consultoría de bajo costo...

Es el mismo concepto de un McDonalds. Ahí tienes muchas personas para hacer hamburguesas pero también hay logística de abastecimiento del local y eso lo dirige el manager. Los demás son juniors. Si eres capaz de estandardizar los servicios y tu oferta y ofrecerlo a un mercado suficientemente amplio, puedes producir reducciones sensibles.

Sofos no está organizada como una empresa de servicios profesionales normal que se basa en que el capital humano trabaja en los diferentes proyectos. No, los proyectos se asocian a los application management centers y los asignamos a un grupo de negocios dentro de ese centro.

¿Existe una desventaja en la cantidad de tiempo que dura cada proyecto?

No. Tardamos los mismos seis meses -que toma concretar un proyecto mediante un modelo de consultoría tradicional-, pero podemos estar durante un período más largo ofreciendo servicios.

Normalmente una empresa del mercado medio no asimila bien el producto y hay mucho roce y negociación para terminar el proyecto y lograr que el cliente quede satisfecho. Yo tengo que buscar una economía de escala de manera que, dividiendo el costo total del proyecto entre el número de consultores, llegue al precio exacto que quiero cobrar en el mercado. Por eso lo llamamos un modelo walletshare. Dime cuánto puedes pagar cada mes, y yo proveo los servicios que corresponden.

¿Por qué las consultoras tradicionales no pueden ofrecer eso también?

El problema que está ocurriendo en el mundo que está migrando a SAP es que no puedes tomar una empresa grande corporativa entre $60-80 por la hora con 10 personas y llevarles un modelo de volumen. Esto porque la empresa orientada al servicio de consultoría tradicional no tiene estructura gerencial para manejar un centro de competencia.

Ellos están acostumbrados a que los consultores hacen un proyecto uno y otro proyecto dos, pero con un 10% de la fuerza de consultores aquí y otro por ahí y los junior abajo.

¿Cómo es la relación entre los consultores seniors y los juniors?

El coaching es otro tema. Nuestros consultores seniors siempre tienen un junior y hacen que trabaje el junior. En las consultoras convencionales, los consultores están acostumbrados a trabajar porque su sueldo depende de las horas que se cargue al costo total del proyecto. La cargabilidad (chargeability) es el problema. Mientras más baja la cargabilidad más alta la tarifa. Si tengo gente asignada en un centro de competencia todo el año y los firmo por todo el año, ¿cuánto es la cargabilidad? 100%. En Sofos puede resultar un 30-40% menos de la tarifa, porque este grupo de consultores va a estar asignado a un conjunto de empresas durante todo el año.

¿Y si no terminan?

Una implementación de SAP dura entre seis y ocho meses. Nosotros las podemos hacer en seis. Incluso la mayoría de los clientes quieren firmar por dos años en vez de uno, porque toman la primera etapa como implantación de la base y en la segunda etapa, montan producción y mantenimiento.

¿Ustedes luego quedan como los gerentes de los sistemas implementados en el cliente?

Lo que estamos haciendo se llama computación central de servicios. El modelo está un paso adelante de lo que debe ser el nuevo modelo para las empresas basadas en delivery de servicios. La gente lo compara con all-you-can-eat. Somos un all-you-can-eat en consultoría SAP. Imagina que fueras a un sitio y pagas $10 para comer todos los meses. Si el modelo de all-you-can-eat le sirve a un restaurante, ¿por qué no serviría a una consultora?

Aún así, ¿se considera Sofos una consultora?

El modelo convencional de la consultoría va a desaparecer a largo plazo. La consultoría pagada por hora no tiene sentido en un mundo que va hacia managed services. En un mundo en que se pueden alquilar SAP, una plataforma SOA, funcionalidades de otras marcas de software, software libre, ¿qué necesitas tú? Pagar un monto fijo mensual que te garantiza el uso de los productos.

¿Y cuál es el futuro de la consultoría en TI?

En los ecosistemas. Pregunto: ¿Cuántas empresas comprarían SAP si lo necesitaran para conectarse con sus proveedores o clientes que son compañías que tienen SAP? Muchas. Otra pregunta: ¿Cuántas empresa comprarían SAP si se lo regalaran? Todas. La idea de ecosistemas es cambiar el approach al mercado y ser capaz de entregar SAP en un ecosistema por un monto fijo mensual. Decir a General Motors por ejemplo: deme toda su cadena de proveedores y distribuidores, yo le creo una implementación SAP y le manejo todo eso por monto mensual.

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